パナソニックはこのほど、2018年度に目指す売上高10兆円に向けて、事業分野ごとの成長戦略をアナリストに説明した。一方、シャープは前3月期に2223億円の純損失を出して、再び危機的状態に逆戻りし、改めて再建計画を策定して発表した。この2社の明暗はなぜ生まれたのか。

　要因は複合的なものだが、それを解く重要な鍵の一つは、経営トップが経営をどれだけ掌握していたのかの違いである。シャープの高橋興三社長は「14年度上期までは黒字を維持していたが、下期から急激に業績が悪化した。それに早く気づいて対応するガバナンスと経営管理能力が不足していた」と記者会見で反省の弁を述べた。

　パナソニックでも似たようなことがあった。大坪文雄前社長時代の12年3月期に7720億円あまりの純損失を出した。しかし13年3月期には「V字回復をなしとげる」と、大坪社長は事業方針発表の記者会見で表明した。定時株主総会でも株主に同じ説明をしている。

　だが厳しい現実が巨大組織の雲に隠されていた。後任の津賀社長は実態に合わせて、「V字回復」方針を撤回し、逆に巨額赤字予想に修正し無配にすると発表した。実際に13年3月期決算では、減損処理などを思い切って実施して7540億円余りの純損失を計上した。

　シャープは、13年3月期までの2期で合計9214億円の純損失を出して、同じくリストラを余儀なくされた。ところが2年たってシャープは再び大赤字である。パナソニックは15年3月期に売上高7兆7150億円に対し、営業利益3819億円、純利益1795億円を上げるまでに回復した。
　津賀社長は「売上高10兆円を目指す18年度を見据えて、15年度は利益優先から成長優先に舵を切る」と攻めに転じた。

　両社はともに経営再建に取り組みながら、結果はあまりにも対照的である、この違いは、社長が経営実態を具体的につかんで、経営を十分にコントロールできたかどうかの差に根ざしている。

　パナソニックの津賀社長は就任して、すぐさま本社機構と事業組織の改革に着手した。7000人の官僚組織だった本社を、自分の分身となる120人に一気に絞った。さらに事業部制を復活して、各事業の実態がよく見えるようにした。こうしてプラズマテレビからの撤退など、地に足の着いた経営を実行したのである。

　シャープの高橋社長は、事業をテレビ、複写機などの製品を担当するプロダクト・ビジネスグループと、液晶パネルなどのデバイス・ビジネスグループに分けて、それぞれ代表取締役専務執行役員に任せる体制をとってきた。「権限の多くを彼らに移し、彼らのビジネスにはやたらに口出ししない」と語っていた。

　これが結果的に市場の急変への対応を遅らせ、構造改革の不徹底にもつながった。このほど発表した新たな経営再建策では、6月1日付で代取専務2人を顧問に退かせ、2つのビジネスグループを5つの社内カンパニーに再編する計画だ。遅まきながら、高橋社長が事業に関与しやすくするわけだが、どう機能するかは未知数だ。